Mensuração de resultados em Comunicação é tema de benchmarking com empresas renomadas

Aberje Connects promove compartilhamento de experiências entre os associados sobre Mensuração de Resultados em ComunicaçãoProfissionais de comunicação das empresas Via, Henkel, iFood e SulAmérica participaram da edição do Aberje Connects – sessão online de benchmarking entre associados – realizada no dia 27 de maio. Desta vez, o tema “Mensuração de Resultados em Comunicação” reuniu associados da Aberje de 82 organizações distintas de 11 estados diferentes. Na ocasião, apresentaram cases de performance gerente de Comunicação Corporativa Caroline Colunna e o analista de Comunicação Guilherme Nunes, ambos da Via (ex-Via Varejo); a coordenadora de Comunicação Corporativa da Henkel, Karinne Bezerra da Silva; a gerente de Cultura, Diversidade e Comunicação Interna do iFood, Alinne Coviello; e a superintendente de Comunicação e Marketing da SulAmérica, Thaís Arruda.

Métrica própria 

Ao iniciar a apresentação da métrica de reputação da Via, Caroline Colunna contextualizou o reposicionamento da empresa que há cerca de um mês alterou toda a sua marca corporativa de Via Varejo para Via – dona das Casas Bahia, Ponto (ex-Ponto Frio), Bartira Fábrica de Móveis, i9XP, AsapLog, Celer Serviços Financeiros e Distrito Hub de Inovação. Atualmente, são cerca de 46 mil colaboradores, mais de 97 mil clientes, mil lojas e 28 centros de distribuição espalhados por todo o Brasil. “É um super desafio medir toda a comunicação corporativa de uma empresa desse tamanho, falando com tantos públicos diferentes. Por isso sentimos necessidade de criar a nossa própria métrica de mensuração”, disse a gerente.

Para exemplificar como todos os resultados foram mensurados, Caroline trouxe o retrato de 2020: Foram mais de 11 mil matérias publicadas na mídia, cerca de 300 entrevistas realizadas, atingindo cerca de 1,3 bilhão de pessoas. “Não trabalhamos com centimetragem, falamos com a nossa audiência e esses números são mais importantes dentro da estratégia da companhia”, contou.

O desafio era mostrar a nova gestão da companhia, falar de toda essa transformação pela qual a Via passou de reposicionamento de marca, além de manter a divulgação de campanhas, serviços com o trade de algumas marcas como a Casas Bahia e Ponto. “Com relação às redes sociais o desafio era outro, pois precisávamos atingir os públicos das redes sociais. O que ajudou a identificar e a construir o nosso índice, foi criar uma estratégia bem definida para cada uma das redes.

De acordo com a executiva, o índice de reputação de marca Via também ajudou a identificar como falar melhor com cada tipo de público interno – pessoal de loja, fábrica, CD, alta liderança – através de vários canais de comunicação. “No ano passado, conseguimos um aumento de 51% de seguidores no perfil do LinkedIn. O Instagram é usado mais como lifestyle da companhia, uma rede mais interativa que mostra o dia a dia dos colaboradores e no Twitter falamos com investidores e analistas”, contou.

Como tornar palpável essa quantidade de comunicação, como medir tudo isso? De acordo com o analista Guilherme, a Via desenvolveu o seu próprio índice de reputação de marca, em parceria com ferramentas que possibilitam extrair esses números. “Pelos indicadores de comunicação interna, redes sociais e imprensa coletados, foi possível definir os principais KPIs que compõem nosso índice, que é feito trimestralmente. Esses resultados servem como metas para o trimestre seguinte. Se olharmos para um quadro mais distante, há um crescimento contínuo. Também é possível entender, através dos subitens, onde estão eventuais falhas, e identificar o direcionamento a ser dado”, explicou.

Através desses dados, é possível prever eventuais crises, identificar pontos fortes e fracos, analisar momentos sensíveis, carências da companhia. “Tivemos 75% de aproveitamento das metas estipuladas e mais de 84% de aprovação nas entregas feitas na área de comunicação como um todo. De acordo com peso e porcentagem vamos fazendo os cálculos para estipular as metas para os próximos trimestres e assim conseguimos auxiliar grupos e colaboradores que não estão conseguindo lidar com a demanda de trabalho, por exemplo”, concluiu Guilherme.

Comprovando resultados

Com 144 anos de trajetória global em marcas e tecnologias, a multinacional alemã Henkel – indústria química presente em mais de 78 países – atua em três divisões de negócios: Adesivos – com marcas como Pritt, Loctite Super Bonder, Loctite e Durepoxi –, Beauty Care e Laundry & Home Care.

Na ocasião, Karinne Silva apresentou como a área de comunicação montou o dashboard da companhia, como a mensuração está estruturada e quais são os desafios. Para falar como funciona o planejamento estratégico da companhia no Brasil, ela lembrou que em 2016 a empresa passou por algumas mudanças organizacionais visando posicionar-se de forma mais relevante tanto internamente, quanto para a imprensa, com uma narrativa alinhada, mensurando e comprovando os resultados. “Para isso implementamos o message map, capacitamos nossos porta-vozes, criamos oportunidades para nos posicionarmos publicamente e contamos com nosso público interno para transformá-los em embaixadores da marca Henkel”, revelou.

Há cinco anos, a configuração era composta por nove índices, KPIs quantitativos com foco no esforço. “A fim de estruturar a configuração de forma mais linear e com maior relevância, desenhamos um processo com parceiros que nos passam a base de monitoramento de mídia, de redes sociais e com uma agência de PR para ajudar nessa mensuração; a área de comunicação da Henkel definiu os critérios, a base de cálculos e como seria o relatório. Com os times envolvidos capacitados, criamos um formato de reporte para apresentar os resultados para todas as áreas de negócios”, contou Karinne.

Com isso, passaram a ter 12 KPIs e, de acordo com a executiva, foi possível fazer um balanço tanto de qualitativo quanto de quantitativo. Dois anos depois, a matriz alemã criou uma casa de mensagens, uma estrutura global que divide por pesos todas as mensagens que seriam direcionadas para os públicos interno e externo. “Foi importante ter esse dashboards, criar a forma de reportar números e mostrar a relevância na área de comunicação. Uma vez que conseguimos estruturar esses dashboards, foi mais fácil monitorar os indicadores, analisá-los e construir uma matriz comparativa de eficiência do investimento que nos ajuda muito na tomada de decisão, se faz sentido ou não continuar com um investimento ou uma ação de um ciclo para outro, avaliando os resultados”, disse.

Indicadores que influenciam

Para contar como os indicadores influenciaram e continuam influenciando a comunicação Interna do iFood – empresa brasileira considerada a maior foodtech da América Latina, presente no Brasil e Colômbia, com cerca de 4 mil funcionários – Alinne Coviello explicou como funcionava a área de comunicação antes da pandemia e como a comunicação é trabalhada hoje junto aos foodlovers, como são chamados os colaboradores.

Eram cinco os canais de comunicação interna utilizados para envio de comunicados, mensagens e informações: (1) e-mail, com uma média de 81% de abertura; dez grupos no (2) Workplace, plataforma que, antes da crise provocada pelo coronavírus, registrava uma média mensal de engajamento de três mil comentários/reações; (3) Slack, ferramenta em formato de chat, sem dados de indicadores na época; (4) WhatsApp para acesso à liderança da companhia, com uma taxa de abertura de 88% e (5) TV corporativa, para reforço de campanhas de marketing.

Alinne revela que foi preciso ‘ensinar’ os colaboradores a lidarem, durante o trabalho remoto, com os canais de comunicação que a empresa oferecia, já que o volume de informações havia triplicado. “Era muito conteúdo e muito consumo. As pessoas foram para home office em três dias e tínhamos uma série de comunicados a fazer. O curioso é que crescemos em 75% o volume de comunicações versus a média de cinco meses pré-pandemia. Sentimos que estava tudo desgovernado, com congestionamento nos nossos canais de comunicação”, contou.

Mesmo com bons indicadores, foi necessário ouvir o público interno para entender como o consumo de informações poderia ser melhorado. A partir de uma pesquisa feita junto aos foodlovers foi possível conferir os pontos positivos e as falhas de comunicação. “O processo de comunicação ficou mais democrático e acessível a determinados grupos de pessoas, mas apareceram alguns pontos negativos, como a existência de muitos canais e o bombardeio de informações, mostrando a necessidade de sermos o mais direto possível nas comunicações”, observou.

A partir daí, os canais foram reorganizados e a comunicação assíncrona foi estimulada. “O momento pedia que fôssemos mais concisos e acabamos por enxugar os canais de comunicação. Extinguimos os e-mails; criamos embaixadores no Workplace; cancelamos a comunicação por WhatsApp e criamos o ‘Líder Comunica’, canal de comunicação com a liderança”, explicou Alinne.

Contando com esse canal, atualmente são três os canais de comunicação interna: o Slack que inicialmente não tinha indicadores, por exemplo, é o canal em que o consumo é imediato. “Temos cerca de três mil views por comunicado postado, 85% de foodlovers acessam essa ferramenta”, exemplificou a executiva, contando que agora contam com um novo parceiro para criar um dashboard e analisar o perfil de consumo de informação para melhorar ainda mais a experiência do colaborador.

Na linguagem do C-Level

Thaís Arruda, da SulAmérica, iniciou sua apresentação com um vídeo sobre o posicionamento de marca da companhia, que fala do conceito de Saúde Integral, que conecta as saúdes física, emocional e financeira. Em seguida, contou como o relatório de imprensa foi estruturado. Ela mostrou que os principais desafios da área de comunicação são aumentar a presença em veículos da grande imprensa; mostrar que qualidade é mais relevante do que quantidade; tornar a área mais estratégica e contribuir com o negócio; e compartilhar, mensalmente, resultados de forma clara e simples. ”Nossa maior preocupação era como fazer um relatório de imprensa que possa ser dividido com o C-level com a linguagem dessa audiência”, comentou.

Para enfrentar os desafios, o time partiu do objetivo da área de Comunicação na companhia. “O papel da comunicação institucional é proteger a reputação da empresa, elaborar estratégias de relações públicas; influenciar as unidades de negócios para alcance de resultados e contribuir para que o posicionamento da SulAmérica seja percebido em diversos pontos de contato com os principais stakeholders, como corretores, prestadores de serviços, beneficiários, prospects, investidores e imprensa”, contou Thaís Arruda.

“Baseamos os nossos indicadores de imprensa nos seguintes pontos: reputação da empresa, em que mediamos a reputação da SulAmérica dentro das redações. Depois, entendemos também como o que sai sobre cada unidade de negócio contribui para essa reputação institucional e, por fim, medimos como somos percebidos nos diversos pontos de contato com nosso posicionamento de Saúde Integral, aumentando a presença da companhia em veículos estratégicos”, analisou.

Thaís explicou que, para fazer isso utilizando a linguagem do C-Level, o time de comunicação da SulAmérica se baseou na fórmula do NPS para medir a reputação junto aos veículos de grande mídia e no trade de seguros. Os NPSs são gerados separadamente por unidades de negócios – Saúde, Odonto, Vida, Previdência e Investimentos – e das áreas que compõem o eixo institucional – Corporativo, Relação com Investidor, Inovação, Capital Humano, GRC e Sustentabilidade – e a meta definida foi baseada em média de mercado.

“Para ser percebida como uma empresa de Saúde Integral, é preciso estar presente no conteúdo editorial de veículos relevantes para que a companhia e seus produtos/serviços efetivamente gerem lembranças para quem consome os conteúdos publicados. É necessário também que ele seja publicado em veículo com ampla credibilidade e audiência (cobertura) e é fundamental que apareça várias vezes. Sendo assim, a fórmula cobertura x frequência = impactos mostrará como a SulAmérica está gerando audiência nos veículos de grande imprensa. “Nossas metas estão atreladas à reputação, ao protagonismo e ao aumento de matérias em veículos estratégicos”, resumiu a executiva.