Relatório de Experiência com Empregados da Qualtrics prioriza humanização nas relações

Em todo o mundo, os empregados estão reestruturando suas relações com o trabalho – desde o exame minucioso da remuneração e dos benefícios e a recuperação dos limites entre a vida pessoal e profissional até a busca de organizações que demonstrem ativamente seus valores. A Qualtrics conversou com quase 30 mil empregados para medir e entender como suas experiências no trabalho mudaram e para destacar as ações mais importantes que as organizações podem adotar para atrair, reter e envolver seu pessoal em um nível mais humano – incluindo as diferenças regionais. Esta foi a seleção para este resumo, a partir das 119 páginas do “Employee Experience Trends 2023”.

Há muito tempo, os líderes têm se concentrado em uma série de fatores para otimizar o envolvimento e a intenção de permanecer dos empregados, com base em uma base sólida de práticas organizacionais estabelecidas no passado. Mas na esteira da disrupção dos últimos anos, algumas dessas mudanças se tornaram expectativas, resultando em uma mudança drástica na forma como muitos percebem e e realizam seu trabalho.

Em todos os setores, os empregados tiveram que revisitar e reavaliar os fundamentos estabelecidos pelas organizações para garantir que elas ainda sejam relevantes e capazes de atender às suas necessidades mais básicas. A realidade é que todos anseiam por experiências mais humanas, seja trabalhando para uma organização que compartilha os mesmos valores que eles, sendo remunerados de forma justa pelo trabalho e por comportamentos acima do normal, recebendo assistência para desenvolver suas habilidades ou receber o apoio necessário – e a capacitação – para prosperar sem se esgotar.

Este trabalho pondera sobre o que está impulsionando as transformações e inovações na experiência e o desejo de tornar os negócios mais humanos e de estabelecer conexões mais profundas e significativas por meio do trabalho – até porque isto parece cada vez mais importante para as novas gerações.

PRINCIPAIS TENDÊNCIAS

O trabalho assinala quatro pontos de atenção neste trabalho de experiência do empregado e oferece vários percentuais de respostas de perguntas (que não são detalhadas aqui):

Instill confidence that you are sailing a successful ship

Quando os tempos são difíceis, os empregados colocam a segurança financeira e a certeza do emprego no topo de sua lista de prioridades. Neste momento, a remuneração e os benefícios é um dos principais motivadores da intenção de permanecer. Os empregados exigem uma remuneração justa pelo trabalho que fazem e que ela reflita seu desempenho. Isso não é novidade, mas o clima global de instabilidade retoma dolorosamente um dos requisitos mais básicos.

Os empregados que estão satisfeitos com sua remuneração e benefícios têm 26% mais chances de ter suas expectativas superadas no trabalho e 13% mais probabilidade de continuar trabalhando com seus atuais empregadores atuais por mais de 3 anos. E isso faz sentido: afinal de contas, muitos empregados se esforçaram muito nos últimos 12 a 24 meses para manter as empresas à tona em um período desafiador e incrivelmente perturbador, e continuaram a fazê-lo até agora. No entanto, apesar dos sinais vívidos, menos empregados acreditam que são remunerados de forma justa, e a sensação esmagadora é de que as organizações estão se esforçando para fazer o básico.

Pior ainda, as disparidades salariais estão aumentando. Mesmo com os empregados dando tudo de si, há inconsistências notáveis em determinados setores. Em cargos de linha de frente, as expectativas de remuneração baseadas no desempenho são significativamente menores do que as médias globais em outras funções.

Os empregados foram perguntados sobre o que acham que suas organizações estão fazendo bem – e onde precisam melhorar – quando se trata da categoria Intenção de Permanecer. Veja a seguir o que eles têm a dizer:

CONTINUAR

+ Atender às necessidades, garantindo que os produtos e serviços atendam às expectativas dos clientes;

+ Promover o trabalho em equipe e a colaboração, incluindo o compartilhamento de metas e boa comunicação;

+ Tratar os empregados de forma justa para estabelecer confiança e respeito.

MELHORAR

+ Remunerações e prêmios pelas contribuições dos empregados;

+ Esquemas de remuneração que não fiquem atrás do mercado;

+ Benefícios para os empregados que correspondam ao custo de vida.

Employees are reclaiming boundaries

Os empregados têm operado em níveis de pico há anos. Agora, eles estão recuperando os limites. Embora o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional sempre tenha sido uma prioridade para os empregados, os eventos recentes colocaram este ponto ainda mais em evidência. Desde o início da pandemia, muitos empregados deram tudo de si, trabalhando mais e melhor para garantir que suas comunidades e as empresas continuem a prosperar.

Infelizmente, esses esforços incríveis são simplesmente insustentáveis. Somos todos humanos. Por isso, é necessário fazer um reset para garantir que as pessoas possam se recuperar e se renovar antes de continuar o excelente trabalho que fizeram até agora. Além disso, os esforços da empresa para acomodar a flexibilidade e o equilíbrio estão atrasados, portanto os empregados estão assumindo o controle e fazendo isso por si mesmos.

Há um sentimento subjacente de que, mesmo com a disrupção dos últimos anos, as organizações estão caminhando na direção errada. Ao mesmo tempo, alguns empregados estão se “demitindo silenciosamente” – um novo termo para uma prática antiga que significa essencialmente não fazer mais do que os requisitos básicos do trabalho. O que está começando a se tornar evidente é que exigir mais dos empregados pode, na verdade, levá-los a dar menos – ou a se sentirem menos motivados a fazer mais quando necessário.

Quando os dados obtidos são analisados, vê-se uma forte ligação entre a disposição dos empregados de se esforçarem mais e sua percepção do equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Ou seja, quando os empregados têm um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional, é muito mais provável que eles contribuam mais para suas organizações.

Para as organizações, reengajar os empregados significa examinar as variáveis críticas que influenciam o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, desde a falta de autonomia, flexibilidade e processos de trabalho ruins até o desalinhamento com o objetivo da empresa ou oportunidades de crescimento insuficientes.

A pesquisa também revelou uma desconexão na satisfação com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional com base no nível do cargo: executivos e diretores de alto escalão estão significativamente mais satisfeitos, enquanto os colaboradores individuais estão abaixo da média global. Simplificando: quanto mais alto o nível do cargo, mais satisfeitos os empregados estão com o equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Pode-se argumentar que isso é resultado do fato de os executivos terem mais flexibilidade em relação a seus horários e/ou tempo, ou de serem submetidos a padrões diferentes. É aqui que as organizações têm a oportunidade de permitir que seus empregados estruturem suas vidas profissionais não apenas para alcançar o equilíbrio pessoal, mas também para gerar melhores resultados comerciais.

Foi perguntado aos empregados sobre o que acham que suas organizações estão fazendo bem – e onde precisam melhorar – quando se trata da categoria Equilíbrio entre Vida Pessoal e Profissional. Veja a seguir o que eles têm a dizer:

CONTINUAR

+ Verificar o bem-estar dos empregados e garantir que as pessoas não estejam sobrecarregadas;

+ Tratar os empregados com respeito, além de ser aberto e transparente;

+ Oferecer mais maneiras para os empregados equilibrarem trabalho e vida pessoal para reduzir o estresse na família.

MELHORAR

+ Eficiência nas cargas de trabalho operacionais;

+ Flexibilidade de trabalho e a opção de os empregados escolherem o horário de trabalho.

Bad processes and inefficient systems are fueling the risk of employee burnout

Embora a pandemia tenha acelerado a transformação digital e a adoção de novas tecnologias para apoiar novas formas de trabalho de trabalho, ela também revelou as inadequações gritantes de muitos processos existentes.

Quase da noite para o dia, as organizações tiveram que combater uma série de novos desafios e, ao mesmo tempo, gerenciar problemas subjacentes que vieram à tona. Os empregados, conscientemente, resistiram a essas ineficiências de trabalho, muitos por anos – e agora, quase 4 em cada 10 estão mostrando sinais de esgotamento e, como resultado, provavelmente serão menos produtivos.

Ao mesmo tempo, as expectativas e as cargas de trabalho aumentaram, e os empregados são frequentemente solicitados a fazer mais com menos. No entanto, eles simplesmente não estão equipados com as ferramentas e os processos certos para impulsionar consistentemente os níveis de produtividade que as organizações agora exigem deles, e isso está começando a cobrar um preço enorme.

Não são apenas os empregados que correm o risco de esgotamento. Em todo o mundo, os líderes também estão sentindo a pressão; quase metade dos executivos da diretoria executiva relatou sintomas de esgotamento. Em muitos aspectos, pode-se argumentar que, pelo fato de os líderes estarem apresentando sintomas de burnout, eles não tiveram tempo de se afastarem de comportamentos reativos para esforços mais proativos para melhorar os processos. Seja qual for a causa, a ação mais significativa e impactante que as organizações podem tomar para corrigir os sintomas de burnout como consequência de processos ruins não é simplesmente ouvir seus empregados, mas agir de acordo com o feedback deles.

Essa é uma lacuna clara na experiência do funcionário atualmente – e, embora as organizações estejam solicitando regularmente o feedback dos empregados, apenas 45% dos empregados concordam/concordam totalmente com a afirmação: “Tive a oportunidade de discutir os resultados da pesquisa do ano passado”.

São sentimentos como esse, juntamente com uma diminuição daqueles que respondem favoravelmente que acreditam nos valores da empresa, têm processos de trabalho que lhes permitem ser produtivos e um equilíbrio saudável entre vida pessoal e profissional, que estão contribuindo para as taxas de esgotamento.

Perguntamos aos empregados sobre o que eles acham que suas organizações estão fazendo bem – e onde precisam melhorar – quando se trata do esgotamento dos empregados e da experiência geral em tecnologia. Veja a seguir o que eles têm a dizer:

CONTINUAR

+ Agir com base nos resultados das pesquisas de envolvimento para mostrar como você apoia os empregados e seu bem-estar;

+ Exercícios de formação de equipes e encontros mensais para desenvolver camaradagem e conexões fora do trabalho;

+ Fornecimento de informações em tempo hábil;

+ Operar para superar condições adversas de trabalho quando há muito trabalho ou quando os sistemas falham.

MELHORAR

+ Ouvir os membros da equipe que se dizem esgotados depois de ter se esforçado além do necessário de forma consistente;

+ Flexibilidade com as classificações de métricas dos empregados para ajudar a reduzir o estresse;

+ Foco no bem-estar dos empregados, no moral da equipe e na disponibilidade de recursos para aliviar as pessoas e evitar horas excessivas.

Being employed isn’t just about having a job — it’s a core part of a person’s value system

Os últimos anos deram aos empregados a oportunidade de repensar o papel que o trabalho desempenha em suas vidas e o impacto que ele tem sobre as pessoas, as comunidades e o mundo ao seu redor. Todos eles agora têm uma apreciação muito mais profunda pela vida e querem pertencer a organizações que reflitam, defendam e vivam seus valores – seja assumindo uma posição em relação às mudanças climáticas ou oferecendo-lhes o que precisam para crescer e desenvolver suas carreiras.

No relatório, esse desejo de alinhamento de valores se manifestou como o principal motivador da Intenção de Permanecer e é um dos cinco principais motivadores de Inclusão e Burnout. Não se trata apenas de fazer bons negócios, mas de ser mais humano.

É claro que Viver os Valores é apenas a metade do quadro: as percepções sobre a justiça salarial e os gerentes que incorporam os valores da organização também contribuíram para a Intenção de Permanecer dos empregados. Esses fatores de valor estão chamando a atenção para a diferença entre “querer ficar” e “poder ficar”. Por exemplo, mesmo que os valores do funcionário e da organização estejam alinhados – e que os empregados queiram ficar – se a remuneração não atender às suas expectativas, eles podem sair porque não têm condições de ficar.

Felizmente, as organizações estão em boa situação – 71% dos entrevistados acreditam nos valores de sua organização. Porém, quando analisados os dados mais detalhadamente, há uma clara distinção entre a percepção da diretoria executiva e dos diretores sobre os esforços da organização para viver os valores e a percepção dos colaboradores individuais.

O que está se tornando evidente à medida que os empregados reorganizam suas prioridades e dão ênfase renovada a seus valores e ao desejo de uma remuneração justa é que as organizações precisam pensar nas necessidades de seu pessoal de forma mais holística.

A diretoria executiva e os diretores podem achar que estão vivendo os valores, mas e os outros 90% da organização? Por exemplo, Crescimento e Desenvolvimento – em todo o mundo, os empregados estão buscando novos conhecimentos e habilidades para crescer e desenvolver suas carreiras. As oportunidades de crescimento e desenvolvimento proporcionam às pessoas uma conexão mais ampla com o mundo por meio de capital social, ganhos financeiros e realizações individuais. Esse também é um valor fundamental e um dos principais fatores de intenção de permanência, inclusão, bem-estar e expectativas de experiência. No entanto, quando perguntamos aos empregados se eles tinham boas oportunidades de aprender e se desenvolver em suas respectivas organizações, sua concordância com essa afirmação caiu 4 pontos em relação ao ano passado.

As organizações têm um papel fundamental a desempenhar nesse processo. No passado, as empresas da maioria dos setores cresciam sem parar e as oportunidades profissionais eram abundantes. Os empregados podiam desenvolver suas carreiras de forma confiável apenas fazendo um bom trabalho. No entanto, agora que o investimento em treinamento corporativo, viagens, desenvolvimento e conferências estagnou, principalmente devido aos acontecimentos dos últimos anos, os empregados estão se perguntando: o que vem a seguir?

Na maioria dos casos, a maioria acha que sua empresa atual pode atender às suas expectativas no que diz respeito a oportunidades de crescimento e desenvolvimento, mas alguns empregados não concordam – ou são completamente ambivalentes: 21% dos entrevistados se sentem neutros sobre se suas metas de crescimento e desenvolvimento podem ser atingidas. Mas também há diferenças significativas com base no nível do cargo, sendo que os executivos de alto escalão e os diretores se sentem mais satisfeitos com suas oportunidades de crescimento e desenvolvimento em comparação com os colaboradores individuais.

Considerando o ambiente externo, as organizações precisam facilitar muito a permanência dos empregados. Isso significa ter a combinação certa de condições de trabalho, práticas, alinhamento e demonstração de valores, especialmente por parte dos gerentes. Isso inclui crescimento e desenvolvimento – uma necessidade humana e social fundamental que os empregadores não têm percebido nos últimos anos. As organizações precisam pensar no crescimento e no desenvolvimento como parte integrante dos valores dos empregados. Elas precisam ser muito mais intencionais do que apenas fornecer acesso a treinamento, desenvolvimento e oportunidades de aprendizado, e, em vez disso, dar aos empregados o tempo e o apoio de que precisam para aprender com isso.

Em última análise, os empregados querem saber como seus esforços contribuem para o seu próprio sucesso e o da empresa. Se não souberem, ficam muito mais propensos a se desmotivar. Quando os empregados podem ver seu impacto e entender o valor do que fazem, as organizações podem acentuar a conversa sobre valores e criar uma cultura em torno da promoção de mudanças positivas e substanciais.

Perguntados o que os empregados acham que suas organizações estão fazendo bem – e onde precisam melhorar – quando se trata de Viver os Valores e Crescimento e Desenvolvimento, veja a seguir o que eles têm a dizer:

CONTINUAR

+ Concentrar-se nos valores e avaliar como os processos estão atualmente alinhados a eles;

+ Criar e cultivar ambientes de trabalho favoráveis com oportunidades iguais;

+ Garantir que todos estejam atualizados sobre o progresso da organização e o que é necessário para o sucesso;

+ Avançar com um propósito que una e inspire as pessoas;

+ Gerenciar equipes e atingir metas básicas.

MELHORAR

+ Políticas de promoção baseadas no desempenho do funcionário e não em sua permanência no cargo;

+ Promoção de minorias na escala de liderança;

+ Planos de carreira para que as pessoas progridam para as funções necessárias no futuro;

+ Oportunidades para que os novos empregados desenvolvam suas habilidades;

+ A visibilidade dos valores organizacionais e de seus fundamentos.

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