Comunicação insuficiente prejudica percepção sobre saúde mental, diz Headspace Health

A plataforma Headspace Health publicou o relatório “Workforce Attitudes Toward Mental Health”, em mais um esforço para transformar a saúde mental para melhorar a felicidade do mundo numa noção de ‘ser gentil com a própria mente’. O documento traz, em 38 páginas, uma análise sobre este momento de reflexão e reavaliação mundial sobre o estar no ambiente de trabalho, a partir da eclosão da Covid-19. Foram entrevistados 506 líderes empresariais e 5400 funcionários – na Austrália, Alemanha, Reino Unido e Estados Unidos – atuantes em uma variedade de indústrias, demografia e tipos de trabalho, incluindo conhecimento, serviço, e trabalhadores braçais, sobre experiências com saúde mental e benefícios, numa série histórica iniciada em 2019.

Os funcionários ainda estão lidando com as ramificações e consequências da pandemia global e fazendo eclodir uma onda de ‘acerto de contas’. O número de pessoas que optou por sair total e livremente da força de trabalho desencadeou o que é ficou conhecida como a “Grande Renúncia”. No entanto, esta é apenas metade da história. Muitos funcionários — exaustos e que precisam de suporte — estão buscando novas oportunidades que ofereçam uma melhor experiência. Em alguns círculos, o movimento tem sido mais apropriadamente reconhecido como o “Grande Reembaralhamento”, com os melhores talentos indo para um terreno com mais propósito, em carreiras que os inspirem, locais de trabalho que os motivem e empregadores que se esforçam para conhecê-los.

O próprio local de trabalho está mudando – é mais diverso, seus limites são menos rígidos e a expectativa crescente é que seja mais orientado para as pessoas – o que significa proporcionar um ambiente psicologicamente seguro onde todos possam realmente prosperar. Com um apoio a todo o espectro das necessidades de saúde mental dos trabalhadores, o empregador se diferencia e age fortemente na retenção de talentos – mesmo que, claro, não seja intenção ou responsabilidade exclusiva dele afetar a saúde mental da equipe, mas persiste a responsabilidade de ajudar. Na verdade, 81% dos funcionários concordam que os empregadores têm a responsabilidade de ajudá-los a gerenciar sua saúde mental.

O estudo busca amplificar as vozes dos funcionários e suas experiências em torno do bem-estar emocional e fornecer dicas práticas sobre como os empregadores podem apoiá-los em um momento de reimaginação.

Stress has shapeshifted – Nos últimos dois anos, os níveis de estresse dispararam, ainda que especialmente relacionado ao COVID-19 tenha começado a cair. No entanto, os funcionários estão cada vez mais sentindo o estresse brotar de novas fontes –principalmente devido ao aumento da carga de trabalho ou à falta de pessoal. Dentro da ‘Grande Demissão’, as equipes são forçadas a correr mesmo mais enxutas, levando a uma pressão ainda maior para os funcionários que permanecem em suas posições. Não só o burnout cria um ciclo de resignação, também tem um impacto negativo sobre a assiduidade e engajamento dos funcionários. 70% deles relatam que faltaram ao trabalho no passado ano devido a problemas de saúde mental. Apenas 28% dos funcionários relatam sentir-se “muito engajados” em seu trabalho.

Mesmo em momentos em que o estresse é particularmente difundido, sua manifestação é sempre pessoal em como afeta diferentes populações de funcionários. Funcionários não-binários e com identificação feminina estão perdendo mais dias de trabalho por causa do estresse e ansiedade do que seus colegas que se identificam como homens.

Em 2022 também se vê uma diferença marcante no número de dias em que os funcionários faltam ao trabalho devido à saúde mental, particularmente aqueles que ocupam cargos de liderança. Uma boa liderança é a chave para o gerenciamento de estresse de cima para baixo de toda a força de trabalho e isso exige líderes que sejam intencionais, presentes e plugados.

Dar aos funcionários um motivo para ficar envolve mais do que fornecer vantagens chamativas e, para muitos, ainda pagar mais. Hoje, quando os funcionários dizem que querem ‘mais’, eles realmente querem dizer ‘propósito’, ‘significado’, ‘sentir-se valorizado’. A nova moeda é mais sobre experimentar apoio compassivo, segurança psicológica e sentimento de pertencimento.

Para acabar com o ciclo de demissão, os empregadores podem começar com uma abordagem inclusiva e centrada na pessoa para cuidados de saúde mental. Uma estratégia de saúde mental verdadeiramente eficaz apoia fluxos e refluxos de bem-estar emocional com soluções para os funcionários que estão lutando, bem como aqueles que estão simplesmente lidando, e os que já estão prosperando.

Business as Usual? – Surpreendentemente, mesmo quando a conversa em torno da saúde mental atingiu o auge, em 2022 menos funcionários relatam receber benefícios de saúde mental do que em anos anteriores. Parece que depois de um grande empurrão no início da pandemia, os empregadores estão a abrandar e caindo quando se trata de fornecer saúde mental e apoio às suas populações. Os funcionários estão percebendo e começam a falar sobre essa reviravolta gradual. Entre os trabalhadores globais, 71% dizem que sua empresa só teve maior foco na saúde mental por causa da pandemia, mas apenas 25% dizem que mantiveram esse foco para cima (visão do C-suíte é muito diferente: 80% dos CEOs entrevistados relatam que sua empresa aumentou o foco na saúde mental e 41% relatam que continuaram assim…)

A discrepância também se estende ao valor percebido sobre os benefícios oferecidos. Enquanto as avaliações dos funcionários de seus benefícios de saúde mental estão em 51% considerando satisfatório, 82% dos CEOs avaliam como ‘excelente’ ou ‘muito bom’. Tudo parece negligenciar o impacto cumulativo e duradouro dos últimos dois anos (a procura eventual subiu de 69% em 2019 para 86% em 2022).

Quando se trata de bem-estar mental, os empregadores precisam se preparar para um jogo longo. A verdadeira medida do sucesso é garantir que os funcionários sejam cuidados tanto no momento atual como ao longo de toda a vida. Para corresponder ao cada vez mais complexo mundo em constante mudança, uma robusta mentalidade estratégia de saúde deve atender os funcionários onde eles precisam: fisicamente, emocionalmente, financeiramente e culturalmente. Planejamento eficaz para uma força mental forte da força de trabalho também significa reconhecer que existem múltiplos caminhos, nenhum dos quais é necessariamente linear.

Great Expectations – Hoje, os funcionários estão muito mais conscientes do que é um atendimento de qualidade e nesta nova era de aumento do uso de serviços de saúde, eles passaram a esperá-lo para si e suas famílias. Eles querem cuidado com base em métodos considerados eficazes pela saúde mental e que seja facilmente acessível, financeiramente viável e profundamente personalizado.

Um dos maiores desafios do nosso sistema de saúde mental é a questão do acesso. É muito comum sofrer com longos tempos de espera. Isso, sem dúvida, leva à frustração e boa parte dos que procuram atendimento vai desistir. Os empregadores podem desempenhar um papel importante ajudando na ponte da lacuna de acesso, fornecendo medidas preventivas ou soluções terapêuticas de saúde mental.

Outro ponto é uma saúde mental personalizada, que significa essencialmente identificar subgrupos de populações e focar na melhoria da prevenção, diagnóstico e tratamento de vários problemas de saúde mental baseado em eficácia comprovada. Significa também fornecer saúde mental que ressoa com a jornada de vida pessoal, circunstâncias, crenças e cultura. O cuidado baseado em evidências é crucial porque funciona melhor e diminui a probabilidade de um empregado ser sub ou super tratado.

A pesquisa mostra, por fim neste âmbito, que CEOs e funcionários reconhecem que os benefícios de saúde mental devem incluir uma força de trabalho cada vez mais diversificada e global. No entanto, enquanto quase todos (94%) dos CEOs concordam que os funcionários devem sentir que seu local de trabalho está comprometido à diversidade, equidade e inclusão, ainda há trabalho para fazer para tornar isso uma realidade. Este estudo de 2022 mostra que funcionários não-binários experimentam agudamente uma maior gama de estressores de saúde mental no local de trabalho. Da mesma maneira, funcionários que se identificam com mulheres (e millennials) são menos propensos a dizer que seus empregadores façam o suficiente para apoiar a sua saúde mental.

E saúde mental não afeta apenas o indivíduo, mas todo o sistema familiar. E quando algo está errado em casa, sem dúvida afeta como funcionários aparecem no trabalho. Principalmente com adolescente com problemas de saúde mental em ascensão e os funcionários dependentes devem estar incluídos nas ofertas de saúde mental para maximizar o impacto de um programa. Como cada população de funcionários é tão diferente, não existe um verdadeiro manual para construir um sistema à prova de falhas. Mas como as voltas e reviravoltas inerentes à jornada para o bem-estar mental, encontrando a combinação certa de ferramentas é uma lição de tentativa e erro. Um conselho para os líderes, é pensar holisticamente ao construir uma estratégia de saúde mental.

Leaders Need a Little Extra Support – O trabalho afeta significativamente o bem-estar mental dos funcionários e os líderes organizacionais podem ter um papel ativo para garantir que esse impacto seja positivo. Dito isso, sabemos que é difícil ser líder em tempos de incerteza. Com equipe enxuta (muitas vezes acompanhada de prazos, orçamento curto e temperamento curto), gerentes estão equilibrando o emocional e funcional de sua equipe e eles estão sentindo o ‘blowback’. No fim do dia, líderes destemidos também são pessoas, embora com a influência mais forte para impulsionar a cultura e moldar percepção dos funcionários de uma organização.

Como super usuários da saúde mental da empresa se beneficiam, a liderança também está preparada para ser forte defensora dessas soluções. 60% dos CEOs dizem que utilizam seus benefícios de saúde mental da empresa comparados regularmente para 37% dos funcionários. 91% dos CEOs dizem que aproveitam esses benefícios pelo menos ocasionalmente. Em 2022, 57% dos CEOs relatam que falar sobre sua saúde mental realmente os torna melhores líderes. Além de ajudá-los a criar um maior senso de comunidade, falando sobre sua saúde mental, serve como uma maneira de dar permissão implicitamente para os outros para abrirem-se também. Por outro lado, três quartos dos funcionários em todo o mundo dizem que apreciam a atitude de seu líder com transparência sobre o assunto. Isso soa particularmente verdadeiro para millennials e funcionários da Geração Z.

Em 2022, 65% dos CEOs relatam falar sobre saúde mental no local de trabalho, em comparação com apenas 35% em 2020. Em outras palavras, o estigma está diminuindo, a conversa do C-suite sobre saúde mental é mais a norma, e os líderes que não estão falando sobre saúde mental agora são a minoria. Esses anos pesquisa também mostra que houve um salto em CEOs que dizem que “nada” (incluindo medo de perder credibilidade, etc.) os impede de falar sobre sua saúde mental: 8% em 2021 para 30% em 2022.

Celebre a disposição de seu líder de ser transparente e equipe-os para serem os encarregados de saúde mental que seus funcionários precisarem. Pode-se começar pequeno simplesmente perguntando e tendo tempo para ouvir. Entre os funcionários, 82% querem que seu empregador lhes pergunte como eles estão e realmente se preocupam com a resposta. Parte de construir uma cultura de compaixão está em tornar simples gentilezas em oportunidades reais de conexão.

COMUNICAÇÃO – como acontece com os tópicos mais sensíveis, líderes ainda lutam com o quê, onde, quando e como comunicar de forma eficaz. Pelo menos em parte, pode-se atribuir algumas das lacunas de percepção de saúde mental como resultantes de comunicação defeituosa ou insuficiente.

Rodrigo Cogo

Rodrigo Cogo é o curador do Sinapse Conteúdos de Comunicação em Rede e responsável pela distribuição digital dos canais integrantes da plataforma. Formado em Relações Públicas pela Universidade Federal de Santa Maria, é especialista em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Mestre em Ciências da Comunicação, com estudos voltados para a Memória Empresarial e Storytelling, ambos pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (SP). Atuou na Aberje por 14 anos, passando pelas áreas de Conteúdo, Marketing e Desenvolvimento Associativo e tendo sido professor em cursos livres e in company e no MBA da entidade por 10 anos. É autor do livro "Storytelling: as narrativas da memória na estratégia da comunicação".