Adaptação dos empregados a novos formatos de trabalho é alvo do Work Trend Index da Microsoft

No estudo “Work Trend Index: Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?”, a Microsoft quer apontar o que líderes podem fazer para estimular a adaptação dos empregados a novos formatos de trabalho, sem afetar produtividade e bem-estar.

Os funcionários adotaram o trabalho flexível e seus benefícios e estão rejeitando o retorno à cultura agitada. Ao mesmo tempo, muitos líderes anseiam pela vida no escritório de 2019 – corredores cheios de conversas, café transbordando. Acrescente a isso, os líderes empresariais devem enfrentar inflação crescente, orçamentos reduzidos e um mercado de talentos que permanece incrivelmente apertado. Agora, mais do que nunca, é tarefa de todo líder equilibrar os interesses dos funcionários com o sucesso da organização, alinhando todos em torno do trabalho de maior impacto.

Uma coisa é clara: funcionários prósperos são o que dará às organizações uma vantagem competitiva no ambiente econômico dinâmico de hoje. E criar uma cultura e uma experiência de funcionário para atender às necessidades da força de trabalho distribuída digitalmente conectada de hoje requer uma nova abordagem. Foram entrevistadas 20 mil pessoas em 11 países e analisados trilhões de sinais de produtividade do Microsoft 365, juntamente com as tendências trabalhistas do LinkedIn e as descobertas da Glint People Science.

Os dados apontam para três pivôs urgentes para os líderes conduzirem o alinhamento e capacitarem as pessoas para as novas formas de trabalho:

End productivity paranoia – as pessoas estão trabalhando mais do que nunca, enquanto os líderes – já preocupados com os sinais de declínio macroeconômico – questionam se seus funcionários estão sendo produtivos. A maioria dos funcionários (87%) relata que é produtiva no trabalho. O número de reuniões por semana aumentou 153% globalmente para o usuário médio do Microsoft Teams desde o início da pandemia, e ainda não há indicação de que essa tendência tenha se revertido, sugerindo que esse pico pode se tornar o novo linha de base. Além de uma carga de reuniões já alta, as reuniões sobrepostas (sendo reservadas duas vezes) aumentaram 46% por pessoa no ano passado. E os usuários são inundados com convites para reuniões – mesmo que a taxa geral de aceitação de reuniões tenha permanecido bastante estável (aumentando apenas 3%), as recusas e as tentativas de RSVP dispararam nos últimos dois anos (crescimento de 84% e 216%, respectivamente). A tensão é clara: em uma semana média, 42% dos participantes realizam várias tarefas durante as reuniões enviando ativamente um e-mail ou ping – e isso não inclui práticas como ler e-mails e pings recebidos, trabalhar em arquivos fora da reunião ou atividades na web.

Ao mesmo tempo, 85% dos líderes dizem que a mudança para o trabalho híbrido tornou desafiador ter confiança de que os funcionários estão sendo produtivos. E como algumas organizações usam a tecnologia para rastrear atividades em vez de impactar, os funcionários não têm contexto sobre como e por que estão sendo rastreados, o que pode minar a confiança e levar ao “teatro da produtividade”. Isso levou à paranóia da produtividade: onde os líderes temem que a perda de produtividade se deva ao fato de os funcionários não trabalharem, embora as horas trabalhadas, o número de reuniões e outras métricas de atividade tenham aumentado.

Muitos líderes e gerentes estão perdendo as velhas dicas visuais do que significa ser produtivo porque não podem “ver” quem está trabalhando duro andando pelo corredor ou passando pela sala de conferências. De fato, em comparação com os gerentes presenciais, os gerentes híbridos são mais propensos a dizer que lutam para confiar em seus funcionários para fazer seu melhor trabalho (49% contra 36%) e relatam que têm menos visibilidade do trabalho que seus funcionários fazem (54 % vs. 38%). E, à medida que os funcionários sentem a pressão de “provar” que estão trabalhando, a sobrecarga digital aumenta.

A paranoia da produtividade corre o risco de tornar o trabalho híbrido insustentável. Os líderes precisam deixar de se preocupar se seus funcionários estão trabalhando o suficiente para ajudá-los a se concentrar no trabalho que é mais importante. 81% dos funcionários dizem que é importante que seus gerentes os ajudem a priorizar sua carga de trabalho, mas menos de um terço (31%) diz que seus gerentes já deram orientações claras durante reuniões individuais. A solução desse problema precisa começar do topo: 74% dos gerentes de pessoas dizem que mais orientação sobre como priorizar seu próprio trabalho ajudaria seu desempenho e 80% dizem que se beneficiariam pessoalmente de mais clareza da liderança sênior sobre prioridades impactantes.

48% dos funcionários e 53% dos gerentes relatam que já estão esgotados no trabalho, portanto, a priorização deve ir além de simplesmente reordenar uma lista de tarefas pendentes. Os líderes precisam criar clareza e propósito para seu pessoal, alinhando o trabalho com a missão da empresa e os objetivos da equipe. E definir o que não importa é tão importante quanto definir o que importa – em um mundo onde tudo é importante, nada é. Chegamos a um ponto de retornos decrescentes devido ao excesso de trabalho e sobrecarga – se os líderes não intervierem, eles colocam a produtividade em risco.

Mostrar aos funcionários que você se importa requer a criação de um ciclo de feedback contínuo – ouvir e agir de forma consistente. Apenas 43% dos funcionários podem dizer com confiança que sua empresa solicita feedback dos funcionários pelo menos uma vez por ano, o que significa que mais da metade das empresas (57%) raramente, ou nunca, perguntam e ouvem sobre a experiência de seus funcionários no trabalho. E mesmo que a empresa esteja coletando feedback, 75% dos funcionários (e 80% dos gerentes) acham que isso não é suficiente, e 75% dos tomadores de decisão de negócios dizem que não é acionável o suficiente. Em uma era de volatilidade contínua, percepções oportunas e acionáveis dos funcionários são essenciais para obter e manter uma vantagem competitiva. Para garantir que as decisões sejam orientadas pelas informações mais atualizadas, os líderes precisam avaliar consistentemente o desempenho de seus funcionários.

Há uma grande desconexão entre a parcela de líderes que dizem ter total confiança de que sua equipe é produtiva (12%) e a parcela de funcionários que relatam que são produtivos no trabalho (87%). Fechar o ciclo de feedback é fundamental para reter talentos. Os funcionários que sentem que suas empresas usam o feedback dos funcionários para promover mudanças estão mais satisfeitos (90% contra 69%) e engajados (89% contra 73%) em comparação com aqueles que acreditam que suas empresas não promovem mudanças. E os funcionários que não acham que suas empresas impulsionam a mudança com base no feedback? Eles têm duas vezes mais chances de pensar em sair no próximo ano (16% contra 7%) em comparação com aqueles que o fazem. E não é uma via de mão única.

Embrace the fact that people come in for each other – o retorno ao escritório tem sido uma luta em muitas organizações – com alguns empregadores revertendo planos depois que políticas de tamanho único falharam em gerar um grande retorno. Então, como os líderes podem inspirar as pessoas a priorizar o tempo que passam juntos? Os dados mostram que as pessoas se aproximam umas das outras para recapturar o que sentem falta: a conexão social de estar com outras pessoas. Em outras palavras: reconstruir o capital social pode ser uma alavanca poderosa para trazer as pessoas de volta ao escritório.

Embora 82% dos tomadores de decisão de negócios digam que levar os funcionários de volta ao escritório pessoalmente é uma preocupação no próximo ano, o fato é que as pessoas agora esperam flexibilidade e autonomia sobre como, quando e onde trabalham. A política por si só não reverterá essa realidade: 73% dos funcionários e 78% dos tomadores de decisão de negócios dizem que precisam de um motivo melhor para entrar do que apenas as expectativas da empresa. Embora um mercado de trabalho menos seguro possa motivar alguns funcionários a passar mais tempo no escritório, uma abordagem mais duradoura e eficaz requer esforços conjuntos para reconstruir o capital social. As organizações que não usam o tempo presencial para reconstruir e fortalecer os laços da equipe correm o risco de perder a atração e a retenção dos melhores talentos.

Os dados revelam uma maneira melhor de reunir as pessoas para envolvê-las e energizá-las. Conectar-se com os colegas é uma motivação fundamental para trabalhar pessoalmente. 84% dos funcionários seriam motivados pela promessa de convívio com os colegas de trabalho, enquanto 85% seriam motivados pela reconstrução dos vínculos da equipe. Os funcionários também relatam que iriam ao escritório com mais frequência se soubessem que seus membros diretos da equipe estariam lá (73%) ou se seus amigos de trabalho estivessem lá (74%).

Os mais jovens estão especialmente interessados em usar o escritório para se estabelecerem como parte de sua comunidade de trabalho e se sentirem mais conectados com seus colegas de trabalho: as gerações mais jovens estão particularmente procurando se conectar com a liderança sênior (78% da Geração Z e Millennials vs. 72% Gen X e mais velhos) e seus gerentes diretos pessoalmente (80% Gen Z e Millennials vs. 76% Gen X e mais velhos). A Geração Z também é particularmente motivada por trabalhar pessoalmente para ver seus amigos de trabalho (79% contra 68% da Geração X e mais velhos).

O desejo dos funcionários de se reconectar com os colegas de trabalho se encaixa perfeitamente com uma poderosa necessidade organizacional: reconstruir o capital social. 68% dos tomadores de decisão de negócios dizem que garantir a coesão e as conexões sociais nas equipes tem sido um desafio moderado/grande devido à mudança para o trabalho híbrido. Os funcionários estão sentindo isso intensamente, com cerca de metade dizendo que seus relacionamentos fora de seu grupo de trabalho imediato enfraqueceram (51%) e que eles se sentem desconectados de sua empresa como um todo (43%).

O escritório não pode ser a única resposta – a tecnologia desempenha um papel crítico na criação de conexões onde, quando e como as pessoas trabalham. E a comunicação é crucial para manter todos engajados e informados: de acordo com quase todos os tomadores de decisão de negócios (96%) e funcionários (95%), a comunicação eficaz está entre as habilidades mais importantes de que eles precisarão no próximo ano. E a comunicação precisará ser autêntica, não apenas informativa. Os funcionários listam a autenticidade como a qualidade número 1 que um gerente pode ter para apoiá-los a fazer seu melhor trabalho (85%) e 83% dos tomadores de decisão de negócios dizem que é importante que sua liderança sênior apareça autenticamente.

Re-recruit your employees – em meio a ventos macroeconômicos contrários, agora é a hora de todas as organizações recrutarem, reintegrarem e reenergizarem os funcionários. E os dados mostram que se as pessoas não conseguem aprender e crescer, elas vão embora. À medida que os funcionários adotam uma nova equação de “vale a pena”, eles estão se voltando cada vez mais para o emprego, a economia do criador, as agitações secundárias e o empreendedorismo para atingir seus objetivos de carreira. E em um mercado de trabalho ainda apertado, os líderes que esperavam que a maré mudasse até agora ficaram desapontados. Em vez de ignorar ou combater essas tendências, os melhores líderes priorizarão o aprendizado e o desenvolvimento para ajudar as pessoas e os negócios a crescer.

As gerações mais jovens são as mais propensas a aspirar a ser seu próprio chefe, com 76% da geração Z e da geração do milênio dizendo que essa é uma meta, contra 63% daqueles que são da geração X e mais velhos. Essas gerações mais jovens também são mais propensas a dizer que permaneceriam na empresa atual por mais tempo se a empresa lhes desse flexibilidade para buscar projetos paralelos ou negócios para obter receita adicional (77% contra 66%). E nesta primavera, 52% da geração Z e da geração do milênio relataram que provavelmente considerariam mudar de emprego no próximo ano. Os empregadores não podem ignorar esta próxima onda da força de trabalho: somente nos EUA, os funcionários da Geração Z devem representar aproximadamente 30% da força de trabalho até 2030. E no LinkedIn, os funcionários da Geração Z estão fazendo a transição de empregos em um ritmo mais rápido do que outros gerações, um aumento de 22% no ano passado (muito superior aos Millennials, cuja taxa de transição de emprego caiu 1% no mesmo período).

Em toda a força de trabalho, os funcionários estão ávidos por oportunidades de crescimento: 56% dos funcionários e 68% dos tomadores de decisão de negócios dizem que não há oportunidades de crescimento suficientes em sua empresa para fazê-los querer permanecer por um longo prazo. E muitos funcionários acreditam que aprender requer sair: 55% dizem que a melhor maneira de desenvolver suas habilidades é mudando de empresa. Esse sentimento aumenta à medida que as pessoas sobem na hierarquia da empresa, subindo de 51% entre os trabalhadores de nível inferior e básico para 66% entre os gerentes de nível superior e médio e 69% entre os executivos. Tornar mais fácil para os funcionários encontrarem sua próxima oportunidade de crescimento dentro da empresa parece óbvio, mas os dados mostram que as organizações não estão priorizando a mobilidade interna o suficiente.

Dois em cada três funcionários dizem que ficariam mais tempo na empresa se fosse mais fácil mudar de emprego internamente (68% no geral, 73% Gen Z, 73% Millennials, 65% Gen X). Isso sobe para 3 em 4 para gerentes de pessoas (75%) e tomadores de decisão de negócios (77%), revelando uma poderosa ferramenta de retenção para sua camada de liderança. Esse foco no crescimento de longo prazo e no desenvolvimento de habilidades pode explicar por que 68% dos funcionários e 77% dos tomadores de decisão de negócios dizem que preferem fazer uma mudança lateral que ofereça novas habilidades do que uma mudança vertical mais sênior, mas com menos aprendizado e crescimento oportunidades.

A conexão entre aprendizado e retenção é clara: 76% dos funcionários dizem que ficariam mais tempo na empresa se pudessem se beneficiar mais do suporte de aprendizado e desenvolvimento. Os números aumentam ainda mais para os tomadores de decisão de negócios (+7). Na verdade, os funcionários consideram as oportunidades de aprendizado e crescimento como o impulsionador número 1 de uma ótima cultura de trabalho, um salto em relação a 2019, quando ocupava o 9º lugar. Assim, como um todo, priorizar o aprendizado e o crescimento dos funcionários apresenta uma fórmula de retenção vencedora para as organizações – ou, alternativamente, se negligenciada, pode representar uma ameaça existencial.

As mudanças que varreram o mundo do trabalho nos últimos anos não são temporárias. A flexibilidade é uma característica, não uma moda passageira. E as práticas de liderança de antes simplesmente não atenderão ao momento para uma força de trabalho distribuída e conectada digitalmente. Líderes que buscam dados – não apenas instinto – e se concentram em clareza, capital social e crescimento de carreira podem realizar tanto a promessa do trabalho híbrido quanto todo o potencial de seu maior ativo: seu pessoal. Agora, mais do que nunca, os resultados positivos dos negócios dependem dos resultados positivos das pessoas

Rodrigo Cogo

Rodrigo Cogo é o curador do Sinapse Conteúdos de Comunicação em Rede e responsável pela distribuição digital dos canais integrantes da plataforma. Formado em Relações Públicas pela Universidade Federal de Santa Maria, é especialista em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Mestre em Ciências da Comunicação, com estudos voltados para a Memória Empresarial e Storytelling, ambos pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (SP). Atuou na Aberje por 14 anos, passando pelas áreas de Conteúdo, Marketing e Desenvolvimento Associativo e tendo sido professor em cursos livres e in company e no MBA da entidade por 10 anos. É autor do livro "Storytelling: as narrativas da memória na estratégia da comunicação".