Ethisphere 2023 deixa claro: ética forte é um bom negócio

Ética forte é um bom negócio. E os dados do relatório “The 2023 Ethisphere Ethical Culture Report: Lessons from the  pandemic – accountability reigns and Gen Z refrains” provam isso: a integridade nos negócios é um diferenciador estratégico vital que ajuda a ter um melhor desempenho, enfrentar crises com mais firmeza e se posicionar com mais capacidade para o crescimento de longo prazo. Para tanto, o instituto estruturou oito elementos fundamentais de uma cultura ética eficaz e sustentável.

Antes da pandemia, o mundo estava sintonizado com os benefícios de uma cultura ética. Os investidores estavam escrevendo para os CEOs e se comprometendo a questionar os membros do conselho, e os reguladores de todo o mundo estavam pedindo às organizações que examinassem sua cultura. Sem esquecer que os funcionários estavam perguntando sobre cultura no processo de entrevista.

Após a pandemia do COVID-19, essas tendências ficaram ainda mais fortes. O foco faz sentido – afinal, as vantagens de uma forte cultura ética são múltiplas. Estudos têm mostrado repetidamente que as empresas com fortes culturas éticas superam as que não têm. Há uma variedade de razões subjacentes a esses dados de desempenho. Empresas com culturas mais fortes tendem a ter funcionários mais engajados e comprometidos.

A rotatividade tende a ser menor e a produtividade maior, e quando você precisa contratar, é mais fácil atrair funcionários de alta qualidade. Os funcionários de organizações com fortes culturas éticas sentem menos pressão para comprometer os padrões da empresa para atingir as metas de negócios. E se observarem má conduta, é mais provável que se sintam à vontade para denunciá-la, permitindo que uma organização resolva os problemas com antecedência, economizando tempo (da distração de um problema substancial) e dinheiro (na forma de honorários advocatícios, multas e penalidades). Uma cultura ética pode se autoperpetuar, com efeitos muito além da conduta e das percepções individuais dos funcionários.

Mas primeiro é preciso definir o que é cultura. A definição de Merriam-Webster nos diz que a cultura é o “conjunto de suposições e normas duradouras e subjacentes que determinam como as coisas são realmente feitas na organização”. Os fatores que compõem a cultura podem ter um efeito fundamental e duradouro no sucesso de uma empresa. Mas como uma organização pode controlar melhor a cultura? Ao medi-lo.

Neste relatório, evidenciam-se tendências, como o fato de 60% dos funcionários que fizeram denúncias dizem que levaram sua preocupação ao gerente. Portanto, esses funcionários da linha de frente são essenciais para garantir que uma cultura ética seja incorporada em toda a organização e que as denúncias sejam tratadas com eficácia.

O documento então, além de muitos dados quantitativos, centra atenção nos oito elementos fundamentais de uma cultura ética eficaz e sustentável, que o Ethisphere definiu como os ‘Oito Pilares de uma Cultura Ética’:

Pilar um:

Conscientização do programa e recursos de ética e conformidade: os funcionários entendem os recursos disponíveis para eles e podem encontrar facilmente o código e as políticas aplicáveis.

Pilar dois:

Percepções da função ética&compliance na comunicação, treinamento e suporte: os esforços de ética e conformidade estão atingindo o público-alvo. Ele vê os ativos que foram desenvolvidos e que não ficam definhando em algum lugar na intranet.

Pilar três:

Observação e relatório de má conduta: é preciso analisar a força da cultura de “speak-up” da organização. Existem obstáculos que impedem os funcionários de avançar, devendo ser mapeados e superados.

Pilar quatro:

Pressão: análise se os funcionários são pressionados a comprometer os padrões para atingir as metas e se o “o que” importa mais do que o “como” dentro da organização. Mapeamento de situações de cotidiano para ver se os funcionários são encorajados a contornar os padrões para atingir os objetivos de negócios – e por quem.

Pilar cinco:

Justiça organizacional: a empresa responsabiliza todos os transgressores, independentemente da posição. Os funcionários estão cientes da disciplina e do processo de investigação.

Pilar seis:

Percepções do supervisor: esse líder é um modelo ético que promove um ambiente que incentiva perguntas e denúncias de má conduta ética.

Pilar sete:

Percepções de liderança: os líderes “falam por falar” e “fazem o que fazem” ou eles agem com ética e promovem a importância de negócios éticos.

Pilar oito:

Percepções de pares e ambiente

Os colegas de trabalho agem com ética. Os funcionários sentem uma responsabilidade pessoal de agir eticamente.

CONCLUSÃO

Aqui estão as principais recomendações com base nas descobertas deste relatório:

Elevar a ética: espera-se que as empresas criem uma forte cultura de responsabilidade dentro de sua organização. Os benefícios trazem recompensas – uma sólida base ética ajuda a atender às expectativas dos reguladores e outras partes interessadas; e mais importante, promove um ambiente de trabalho onde os funcionários se sentem à vontade para falar e contribuir;

Ajudar os funcionários a fazerem a coisa certa: ao longo da pandemia, embora as pessoas tenham se tornado mais dispostas a denunciar má conduta e a observassem mais, na verdade elas relataram menos. As pessoas são muito mais propensas a se reportar a outras pessoas – com uma preferência dos gerentes – do que por meio de canais automatizados. Certifique-se de que seus gerentes e equipes mais amplas estão incentivando essas conversas e estão preparados para levantar preocupações;

Considerar e adaptar-se às necessidades de diferentes populações de funcionários: a geração Z e a geração do milênio não entendem sobre retaliação e denúncia de má conduta. Os funcionários da Geração Z que não denunciam não têm certeza de que a denúncia não os prejudicará profissionalmente. Como resultado, há uma clara oportunidade de melhorar o treinamento e a conscientização antiretaliação e de denúncia entre esses funcionários. Além disso, os portais da web de conformidade estão preparados para ultrapassar as linhas de apoio e os representantes de conformidade e ética como um canal de denúncia — portanto, leve sua tecnologia para o próximo nível enquanto também prepara os gerentes;

Concentrar-se nos pontos críticos: as alegações de má conduta por bullying dispararam durante a pandemia, enquanto outros tipos de má conduta diminuíram. Determine se este é um desafio em sua organização e desenvolva um plano para enfrentá-lo. Os funcionários também estão preocupados com a retaliação se eles falarem. Comunique expectativas e reforce o comportamento positivo por meio de histórias, exemplos e liderança por meio de ações.

Se as organizações desejam levar a sério a cultura de falar abertamente e construir culturas robustas de responsabilidade, então esses dados sugerem um mandato claro para se concentrar em alcançar os funcionários mais jovens para fazê-los relatar mais e entender as salvaguardas que os protegem quando eles denunciam.

Rodrigo Cogo

Rodrigo Cogo é o curador do Sinapse Conteúdos de Comunicação em Rede e responsável pela distribuição digital dos canais integrantes da plataforma. Formado em Relações Públicas pela Universidade Federal de Santa Maria, é especialista em Gestão Estratégica da Comunicação Organizacional e Mestre em Ciências da Comunicação, com estudos voltados para a Memória Empresarial e Storytelling, ambos pela Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo (SP). Atuou na Aberje por 14 anos, passando pelas áreas de Conteúdo, Marketing e Desenvolvimento Associativo e tendo sido professor em cursos livres e in company e no MBA da entidade por 10 anos. É autor do livro "Storytelling: as narrativas da memória na estratégia da comunicação".